Que se vayan: nota abierta a maestr@s, profesor@s, orientador@s escolares.



Hace unos años, en 2002, en Boston, en un acto de presentación de su libro The Power of Their Ideas: Lessons for America fron a Small School in Harlem, Deborah Meier, una figura de referencia imprescindible en los movimientos de renovación pedagógica en los Estados Unidos, me dijo lo siguiente: "when a teacher thinks the students are a problem for him or her, it is time for that teacher to quit and do something else" ("cuando un profesor o una profesora cree que los estudiantes son un problema para él o ella, es hora de que deje su trabajo como profesor o profesora y se dedique a otra cosa"). Estas palabras de Deborah Meier, su libro, y muchos otros testimonios, lecturas, encuentros, conversaciones, experiencias, que he tenido después, me ayudaron a ver algo que, a partir de ese mismo momento, fue siempre obvio para mí, y es la cantidad de ocasiones en que he oído o presenciado conversaciones entre profesorado, en España, en Estados Unidos y ahora otra vez en España, en las que, efectivamente, se hablaba de los estudiantes como un problema, repitiendo machaconamente un tema recurrente: "no son como deberían ser".

No es infrecuente oír comentarios como los siguientes: "con estos no se puede hacer nada", "son muy limitaditos" (aunque no lo parezca, el diminutivo es despectivo, no cariñoso), "no quieren hacer nada", "son muy vagos", "son muy pasivos", "no se enteran de nada", "escriben fatal", "no les interesa nada", "ya se lo encontrarán", "los padres son a los que habría que educar", "a mí no me pagan para cuidar niños", "yo vengo a dar clase, no a oír problemas"... ¿Alguna de estas les resulta familiar? A mí todas, y son solo una muestra de lo que se oye.


Una parte de mí querría tomar cada uno de esos comentarios, y otros muchos, y rebatirlos con todos los argumentos de todo tipo (experienciales, científicos, sociales, psicológicos) que existen para ello y que, por cierto, están al alcance de cualquier persona que tenga acceso a Internet y deseos de encontrarlos. Pero rebatirlos sería, entre otras cosas, una forma de darles legitimidad, y no quiero. Ya no. No se me ocurre ninguna razón, y sí un montón de excusas, para que el profesorado que dice cosas como estas no haya accedido a, elaborado y asimilado una visión diferente. Ninguna.


Así que voy a hacer lo que, honestamente, creo que se debe hacer, y es pedirles que se vayan. Sí, han leído bien: a todo ese profesorado que piensa en sus estudiantes en esos términos o en términos similares, que habla de ellos diciendo esas cosas o cosas parecidas, que se siente así, le pido que se vaya, que deje esta profesión y se dedique a otra cosa, porque ya no sirven para pasar varias horas diarias con niños o adolescentes. Tal vez no han pensado, sentido, hablado siempre así, y si es así, me alegro. Pero si antes fueron de otra manera, a nadie le sirve que ahora sean así. A nadie.


Incluyo en mi petición también a todo ese profesorado que vive el comienzo de cada curso intensamente pendiente de qué horario va a tener, de si sus peticiones horarias van a ser respetadas o no, de qué días va a poder entrar a segunda o tercera hora, y qué días va a poder salir después del segundo recreo o a penúltima hora, mientras se pasa el curso esperando que los estudiantes rindan al máximo desde el primer minuto del horario hasta el último. A ustedes les pido también quye se vayan. Y también se lo pido a ese profesorado que parece casi obsesionado con que, "sobre todo, que me toquen grupos buenos". Váyanse ustedes también. Y también a esos jefes de departamento que utilizan el reparto de grupos de estudiantes como intercambio de mercancía de calidad variable, y trabajan desde la premisa de "los 'grupos buenos', para mí y los profes más veteranos del departamento; los 'grupos malos', para los interinos, o los profes nuevos que han venido". Váyanse. Por favor, váyanse.


Por último, quiero mencionar especialmente a quienes se dedicaron a la enseñanza porque ello les permitía hacer unas oposiciones que, al ser aprobadas, les ponía sobre su regazo un trabajo y un salario de por vida. Por favor, escúchenme, léanme bien: conseguir un empleo y un salario de por vida NO es una razón válida, aceptable, ética, para dedicarse a un trabajo que les va a llevar a estar cinco días a la semana, diez meses al año, cada año, en la vida de cientos, miles, de niños y adolescentes. Así que, si se metieron en esto por esa razón, por favor, váyanse.


Decir en estos momentos, en España, que una parte de un cuerpo profesional debería dejar su trabajo, en la situación económica que está viviendo este país, puede sonar a muchas cosas, excepto a una propuesta seria. Y, sin embargo, les puedo asegurar que ni me río, ni sonrío, ni disfruto lo más mínimo mientras escribo esto. Les pido que se vayan porque, honestamente, creo que es lo que deben hacer, por el bien de sus estudiantes, de nuestra sociedad, y por el suyo propio también. Un/a educador/a que va cada día a su trabajo con la sensación de estar quemado/a, ya no tiene nada que ofrecer a nadie, empezando por sí mismo/a. No mientras se sienta de esa manera. Y si el "burnout" es definitivo, debe irse para siempre. Hay un buen número de salidas profesionales para personas que se han dedicado a la enseñanza durante años, y una nada despreciable es la emprendeduría en diversos ámbitos de la vida social y económica.


Les pido que, por favor, se vayan, y que el sistema educativo quede en manos de educadoras/es que hayan decidido dedicarse a esto porque sienten pasión por trabajar con niños/as y adolescentes. Así de claro, así de simple y, al mismo tiempo, así de difícil de encontrar. Cada día más.


Que se queden quienes sí creen que atender a sus estudiantes como personas, antes que nada, forma parte de su trabajo. Que se queden quienes sí son conscientes, aunque no siempre lo fueran antes, de que el trabajo intelectual es solo una parte del trabajo que se debe hacer en una escuela, y que ni siquiera es por donde se debe empezar. Que se queden quienes sí creen que se pueden hacer cosas, muchas cosas, con todos los estudiantes, sin excepción. Que se queden quienes sí saben que las relaciones son la piedra angular de los cimientos de la vida en una escuela, en una empresa, en una sociedad. Que se queden quienes tienen el coraje de mostrar ante sus estudiantes su vulnerabilidad, sus dudas, sus miedos, sus carencias. Que se queden quienes ya entienden que los adultos tenemos que callar mucho más y escuchar mucho más. Que se queden quienes creen que cuanto más complicada sea la vida y el desempeño de un estudiante, más necesita a los adultos a su alrededor. Que se queden quienes están dispuestos a dedicar parte de su tiempo y esfuerzo fuera de su trabajo a aprender, a seguir formándose, a hacerse más completos, a abrirse. Que se queden quienes estén hartos de oír cosas como las citadas más arriba. Que se queden quienes de verdad sientan las escuelas, los estudiantes, sus familias, como algo verdaderamente suyo, de todos. Que se queden quienes estén dispuestos a unirse, coordinarse, apoyarse, trabajar juntos, para aprender con y también de sus propios estudiantes.


Son ya muchos años oyendo los mismos lamentos, y hoy quiero decir "basta ya". Ya llevo demasiado tiempo teniendo esta misma conversación en privado, entre amigos, colegas, asistentes a mis talleres, y ya es hora de tenerla en público.


Como persona, como ciudadano, como educador, como coach, como consultor organizacional, y desde mis convicciones personales y el poco o mucho crédito profesional que pueda tener, les pido a todos esos maestros, profesores, orientadores, que se vayan ya.


José María Ribal

Sobre acoso y abuso en centros educativos

Nos han llegado varios mensajes y llamadas de profesorado con la necesidad de explicar casos de acoso y abuso escolar cometidos contra estudiantes y profesorado. Ante casos de acoso y abuso:

* Apunten en un cuaderno o archivo electrónico todo lo que suceda, tan pronto como puedan, y con tanta profusión de detalles como puedan. Describan la situación, las acciones llevadas a cabo, las palabras dichas, tan fielmente como las recuerden, sin magnificar ni minimizar nada.
* Busquen apoyo en círculos cercanos: compañeros/as, familiares, sindicato, asociaciones anti-bullying, asociaciones de madres y padres de alumnos, amigas/os. Hagan todo lo que esté en sus manos para no quedarse solos, para no ser las únicas personas que saben lo que ocurre. El silencio es uno de los escondites que utilizan quienes acosan y abusan para seguir haciéndolo impunemente.
* Infórmense sobre las opciones que tienen. Es vital asesorarse sobre los hechos que conozcan y, en caso de tener la certeza de que pueden ser constitutivos de acoso o abuso, denunciarlos por vía administrativa o judicial o ambas, dependiendo de los casos y de las opiniones de quienes les puedan asesorar. 
* Si temen que pueden ser objeto de represalias, hagan público ese miedo también, puesto que forma parte del impacto del acoso y abuso. En caso de que se produzcan represalias, denúncienlas también. Cualquier acto de intimidación, amenaza, venganza, etc. tiene como objetivo fundamental silenciar a quienes denuncian. Recuerden que el silencio de las víctimas de abusos y acoso es la fuerza de quienes abusan y acosan.
* Asesórense, infórmense, sobre las estrategias de manipulación y culpabilización que utilizan quienes cometen abusos y acoso. Muy probablemente, harán y dirán diversas cosas para que quienes sufren el abuso y el acoso duden de sí mismos y se sientan culpables.

* Recuerden que en un centro educativo, como en cualquier otro lugar, no hay excusas para agresiones, acosos, abusos, sean del tipo que sean. No hay excusas.

Algunas preguntas abiertas sobre la creatividad


Llevo una temporada dándole vueltas a PREGUNTAS que me hago insistentemente sobre la CREATIVIDAD, y que han aparecido también en conversaciones que he tenido últimamente con personas amigas y algunos clientes. Son estas:



                                               




 




¿Te animas a opinar?



Aprendizaje Experiencial (1). Un breve ejemplo en empresa




                                            Fuente de la imagen: www.4-h.org/default.aspx

La EXPERIENCIA es individual, aunque se viva en el transcurso de alguna actividad no individual. En el momento de COMPARTIR, la experiencia sigue siendo individual, pero se hace pública hasta donde cada cual decide. Cuando empezamos a PROCESAR, nos distanciamos un poco de lo vivido, lo suficiente como para adquirir la perspectiva necesaria para empezar a fijarlo dentro de nosotros, incorporarlo. En esta etapa y en la de GENERALIZACIÓN es donde entra, cuando proceda, cualquier aportación teórica significativa, relevante, y al servicio de la interiorización de la experiencia para que se transforme en aprendizaje. Haya o no input teórico, APLICAR el material generado y acumulado hasta aquí es imprescindible para completar el ciclo de interiorización y fijación.

A partir de aquí comienza el ciclo de nuevo, pero no formando un círculo cerrado que vuelve sobre sí mismo, sino más bien como una espiral ascendente: volvemos a pasar por el mismo ciclo y, al mismo tiempo, avanzamos.

Para mí este modelo es una auténtica belleza.


A continuación incluyo un ejemplo en el que explico las fases de EXPERIENCIA, COMPARTIR, PROCESAR y APLICACIÓN, que suelen ser las que con más frecuencia quedan fuera de actividades de aprendizaje. 


EJEMPLO EN UNA EMPRESA
( Experiencia )
Un grupo de cuatro directores de departamento de una empresa de productos online asiste a un taller de comunicación intergrupal. Al inicio de uno de los ciclos de dinámicas del taller, se les pide que, separadamente, durante unos minutos, elaboren un mensaje breve en una lengua inventada por ellos en ese momento. Una vez elaborado el mensaje, se reúnen por parejas durante 5 minutos con el objetivo de intercambiarse y comprender los mensajes. 

( Compartir )
Sentadas en círculo las cinco personas (los cuatro directores y la facilitadora), cada uno de los directores comparte con el grupo lo que quiera compartir sobre qué pensó y cómo se sintió durante la dinámica inicial. Una técnica muy útil para permitir que surja toda la información posible es la del Check-in, en la que cada persona aporta lo que decida aportar sin ser interrumpida y sin que haya preguntas ni comentarios.

( Procesar )
Este es el momento en que, todavía en el círculo, las cinco personas participan en una conversación abierta sobre la dinámica inicial y lo que cada cual compartió sobre su vivencia interna de dicha dinámica. Este es el momento de procesar la experiencia a través de la conversación, NO a través de material teórico y externo.

( Apply )
Se les pide que mantengan una reunión de unos 10 minutos, en la que se centren en monitorizar que el proceso de comunicación funciona lo mejor posible, y no tanto en poner sobre la mesa los diferentes contenidos o mensajes que cada cual lleva consigo. Durante esta reunión, tienen la oportunidad de tener presentes las sensaciones y sentimientos que vivieron durante la dinámica inicial, el intercambio de impresiones durante la fase de COMPARTIR y PROCESAR, el material teórico sobre comunicación interpersonal e intergrupal que la persona facilitadora haya podido aportar durante la fase de GENERALIZACIÓN, y sus propios recursos personales y profesionales interiorizados.


Una estupenda caja de herramientas




Doce casos prácticos explicados con detalle: situación inicial, transcripción de posibles sesiones de coaching, análisis del trasfondo de la situación y análisis del trasfondo de las herramientas aplicadas. En total, un repertorio de más de 30 herramientas muy útiles y de uso muy frecuente en intervenciones de coaching.

Entre las herramientas / técnicas / conceptos /modelos presentados se encuentran:
  • Modelo GROW
  • Índice de conciencia
  • Triángulo dramático
  • Estados del yo
  • Transacciones
  • Modelo DESC
  • Rueda de Hudson
  • Demanda escondida
  • Funciones delegadas
  • Etapas de desarrollo de un equipo    

LAUNER, V., CANNIO, Sylviane (2008): Prácticas de coaching. Madrid: LID Editorial Empresarial

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Más libros recomendados aquí

"people first"

En marzo de 2003, cuando trabajaba como coordinador de la Wakefield Academy for Careers in Medicine y profesor de Español y Latín en una escuela secundaria en el área metropolitana de Washington, DC, hubo una reunión del departamento de lenguas extranjeras en la que, a partir de una durísima discusión, me encontré verbalizando lo que iba a ser una ruptura definitiva con una concepción obsoleta y oprimente de la enseñanza, la vida escolar, la organización de los centros educativos y, sobre todo, las relaciones interpersonales dentro de una organización del tipo que fuera.

Unos días antes de esa reunión, había habido algunas conversaciones entre parte del profesorado de lenguas extranjeras con las que, básicamente, se intentaba tejer una red de acoso en torno a uno de los profesores del departamento. La estrategia premeditada de acoso surgió como una reacción visceral a unas diferencias de opinión en torno al uso de algunos de los recursos materiales (no dinero; se trataba de equipo audiovisual) del departamento. El contenido de una de esas conversaciones llegó a oídos de la directora del centro, quien decidió entonces participar en la reunión del departamento.

Durante la reunión, la presión creada y acumulada como resultado de esas conversaciones de pasillo (literalmente, conversaciones tenidas en el pasillo) cristalizó y se manifestó en la forma de un característico fenómeno de "scapegoating" (chivo expiatorio), un fenómeno bastante más común y frecuente en la vida de los grupos de lo que pueda parecer. Quienes habían estado tejiendo la red de acoso reaccionaron en cadena, en un esfuerzo casi inconscientemente coordinado, y coincidieron en señalar a uno de los profesores del departamento como causante de la inestabilidad, tensión y actitudes discriminatorias que eran, en realidad, resultado de varios días de maniobras de las mismas personas que hacían la acusación. Fue en ese momento cuando hice algo que había hecho algunas veces antes en los distintos lugares en los que había trabajado, que fue enfrentarme al grupo-masa inmerso en su irracionalidad incontrolada. Pero esta vez iba a ser diferente, porque lo hice sin sentir miedo, como había sentido otras veces, y desde la fuerza inmensa, imparable, que proviene de las convicciones profundas. Esa vez, por primera vez, fui capaz de poner ante el grupo-masa un espejo en el que pudiera ver reflejado lo que hacía y las convicciones profundas, las creencias, por las que lo hacía. Durante toda la discusión, me limité a insistir en una sola idea, que era, para mí, la regla de oro que hacía tiempo que estaba siendo sistemáticamente violentada, y sin la cual, tarde o temprano, nos acabamos perdiendo irremediablemente: "las personas son lo primero; las cosas vienen después". Nada más que eso. Nada menos que eso.

Seis meses después empecé un Master en Desarrollo Organizacional y Coaching en American University / NTL. Al hacerlo, empezaba a andar el camino que me llevaría a equiparme para empezar una nueva etapa profesional (y personal) guiada precisamente por esas dos palabras: "people first".

Relaciones intergeneracionales

Con el comienzo de un nuevo curso escolar, empiezan o se reanudan multitud de relaciones intergeneracionales en el seno de cada centro educativo. De la calidad y los contenidos de esas relaciones van a depender muchísimas cosas. Entre ellas, por ejemplo, el que haya más o menos estudiantes que decidan abandonar sus estudios antes de terminarlos; o que haya más o menos educadoras/es deseando poder encontrar otro trabajo o desarrollar otras salidas profesionales; o que haya más o menos familias que no sepan cómo participar en la vida escolar de sus hijas/os. Los programas educativos oficiales, las evaluaciones externas, los programas de formación del profesorado. La inmensa mayoría de estudiantes (por no decir la totalidad) no van a quedarse o continuar porque resuman más páginas de libros de texto que el año anterior, o porque aprueben más exámenes externos estandarizados que no significan absolutamente nada para ell@s. Se quedarán o continuarán, en primer lugar, en función de la red de relaciones en las que consigan participar satisfactoriamente. Y esas redes de relaciones deben incluir necesariamente a personas adultas. Esto se pone en marcha desde el primer minuto del primer día.
 Esto está detrás de infinidad de conversaciones que a diario tienen lugar. Si, en lugar de ser el material subyacente a esas conversaciones, lo llevamos completamente a la superficie y lo ponemos en primer plano, ¿qué infinidad de cosas interesantes pueden suceder?

Este profesorado es nuevo en esta escuela / Esta escuela es nueva para mí

Cuando comienza un nuevo curso, uno de los primeros acontecimientos que tienen lugar es la llegada a las escuelas de nuevo profesorado. Este es un acontecimiento importante en el que se activan, desde el primer instante, las creencias sobre pertenencias a los grupos que cada persona y grupo tiene, tanto si las tiene explícitamente asumidas como si permanecen implícitas. Esas creencias se manifiestan en comportamientos asociados a ellas y están detrás de las estrategias que cada persona y grupo aplica para gestionar la nueva situación.

Algunas sencillas herramientas de teoría y dinámica de grupos nos pueden ayudar a entender y gestionar esta situación más conscientemente, de forma más eficaz y satisfactoria, y obtener resultados satisfactorios para todos más rápidamente.

Una de esas teorías es la de Pierre Turquet (1975), que se ocupa de la interacción entre el individuo y el grupo numeroso, y que se basa en tres conceptos fundamentales.

El primero es el concepto de "SINGLETON", el individuo que todavía no forma parte del grupo, ni ha establecido todavía ninguna relación con el grupo como tal o con otros "singletons". Corresponde al período en que el individuo permanece fuera del grupo, no ha establecido todavía relaciones y no tiene aún ningún rol dentro del grupo. Se caracteriza por la desorientación, la incomodidad, y cualquier tipo y grado de reacción emocional que se tenga en relación con esta situación.


El segundo concepto es el de "INDIVIDUAL MEMBER", que corresponde al estado en el que el individuo ha establecido una relación con el grupo como tal y con otros individuos, y tiene un rol dentro del grupo. Todo esto, además, manteniendo unas fronteras, unos límites permeables pero claros que le permiten mantenerse diferenciado dentro del grupo. Se caracteriza por la convivencia entre lo individual y lo colectivo, ambos diferenciados y permeables al mismo tiempo. 


El tercer y último concepto es el de "MEMBERSHIP INDIVIDUAL", y corresponde al estado en el que la pertenencia al grupo predomina sobre la diferenciación y la definición individual. Supone la eliminación o casi eliminación del estado del INDIVIDUAL MEMBER. Se caracteriza por la supresión de la individualidad y el sometimiento (explícito o implícito) a lo grupal.


Intuitivamente, trabajamos con estos conceptos, estos estados, aunque no los tengamos conscientemente incorporados. Los vivimos y están detrás de algunos de nuestros comportamientos, tanto si somos la persona que llega al grupo como si somos miembros del grupo al que llega la persona nueva.

Ninguno de los tres estados es inamovible ni tiene por qué ser definitivo. De hecho, Turquet afirma que el pasar de uno a otro es una elección que puede suponer una re-afirmación de la individualidad. Pero aunque ninguno de los tres estados sea inamovible ni definitivo, vivimos internamente la tensión entre ellos. Parte del proceso de incorporación de una persona a un colectivo nuevo consiste precisamente en el trabajo interno y los comportamientos que la persona y el colectivo llevan a cabo en relación con esto. 




Pues bien, cuando el profesorado de una escuela se reincorpora a la misma al principio de un nuevo curso, este es uno de los mecanismos que se activan de inmediato en todas las personas que se incorporan a ella, tanto las que vuelven como las que llegan por primera vez. El simple hecho de ser conscientes de ello ya ayuda a entender mejor lo que nos pasa por dentro y lo que hacemos y vemos que otros hacen. Pero también podemos ir más allá y decidir establecer "rituales", "protocolos", sencillos y claros, que permitan a todos reconocer lo que está ocurriendo, expresar más abiertamente cómo se sienten y qué les gustaría que pasara, y acelerar la transición hacia el estado de "INDIVIDUAL MEMBER". 

Se pueden hacer muchas cosas. Por ejemplo, programar una primera reunión de bienvenida en pequeños grupos distribuidos por el centro, que se abra con un Check-in y con una o dos breves dinámicas centradas en ayudar a las personas participantes a empezar a conocerse. Otra posibilidad es hacer el esfuerzo consciente de asignar a cada profesor/a nuevo/a una persona de referencia que le dé la bienvenida y pase con ella un período de tiempo significativo durante el cual se puedan tratar las preguntas, dudas y la información imprescindible que sea necesario intercambiar. Las posibilidades son muchas, y cada centro puede crear e implementar las suyas en función de su realidad interna. Lo importante es poner en marcha algún "ritual", un "protocolo", una estrategia diseñada de bienvenida que vaya más allá de simplemente ir dejando que cada cual navegue la situación como sea, y que ayude a disminuir la incertidumbre innecesaria y a facilitar el encuentro entre el individuo y los grupos a los que va a necesitar incorporarse.

Single, Double & Triple Loop Learning en contextos educativos (1)

Cuando nos enfrentamos a la necesidad de corregir o modificar algo que no está funcionando, que salió mal, que ya no nos sirve, podemos responder a esa necesidad de varias formas, que encajarán en uno u otro de tres posibles niveles de aprendizaje.




Esta es una presentación muy simple y clara de los tres nivels de aprendizaje según Chris Argyris. 

El Single Loop Learning consiste en cambiar lo que hacemos: podemos solucionar un problema haciendo algo diferente, sin necesidad de cuestionarnos ni cambiar lo que pensamos o creemos ni lo que somos. 
Este nivel de aprendizaje se centra en el HACER.

El Double Loop Learning es el aprendizaje que se da no cuando hacemos algo diferente sino cuando tenemos que cambiar nuestra forma de pensar. Es decir, para solucionar el problema al que nos enfrentamos, necesitamos cambiar alguna de nuestras creencias, presuposiciones, principios. 
Este nivel de aprendizaje se centra en el PENSAR.

Por último, el Triple Loop Learning es el aprendizaje que se produce cuando cambiamos nuestras percepciones y, con ellas, nuestra concepción de nosotros mismos. Este es el aprendizaje transformativo que da origen a una nueva faceta de nosotros mismos porque eso es lo que necesitamos para solucionar el problema que tenemos planteado. 
Este nivel de aprendizaje se centra en el SER.

Veamos un ejemplo
Supongamos la siguiente situación, descrita con lenguaje tradicional característico comprensible para todos: Sara, niña de 5 de primaria ha estado suspendiendo repetidamente en matemáticas. Su profesora, Belén, se plantea qué hacer para ayudarla.

Primera opción: Single Loop Learning : HACER algo diferente. 
Belén decide dar a Sara una batería de ejercicios extra para que los haga en casa. Con esta decisión, Belén se centra en HACER algo para intentar solucionar el problema, sin cambiar su forma de pensar ni ser, ni tampoco la forma de pensar o ser de Sara.


Segunda opción: Double Loop Learning : PENSAR algo diferente.

Belén sabe que a Sara le gusta dibujar y hacer montajes con objetos que encuentra por casa. Belén piensa que si le presenta a Sara parte del material de matemáticas en conexión con esas dos cosas que le gustan, Sara estará más motivada y menos bloqueada, y eso le permitirá mejorar, aunque sea parcialmente, sus resultados en matemáticas. Esto es centrarse en PENSAR de forma diferente y, como consecuencia de ese cambio en el pensamiento, la acción que se deriva tiene un efecto más profundo: para Sara, la experiencia del aprendizaje de las matemáticas se enriquece pues puede acceder a ellas a través de algo que a ella le gusta.


Tercera opción: Triple Loop Learning : SER algo diferente.

Belén decide re-diseñar las sesiones de matemáticas distribuyendo el tiempo y el espacio de manera que, en vez de una clase tradicional, tiene un taller con pequeños grupos de trabajo heterogéneos, en uno de los cuales Sara se puede integrar y trabajar el material en conexión con sus aficiones y en colaboración con otros tres niños. De esta forma, Belén puede concentrar su tiempo y energía en circular por el espacio del aula y apoyar a quienes, como Sara, la necesitan en un momento dado, mientras que los niños que pueden avanzar autónomamente lo hacen. Con esto, Belén no cambia sólo lo que hace o lo que piensa, sino lo que ES. En vez de ser una maestra que lidera la sesión de matemáticas para los 28 niños, crea pequeñas "aulas" dentro de su aula y entra y sala en cada una de ellas según sea necesario: ha pasado a ser una facilitadora y, a medida que desarrolle estrategias de apoyo individual, puede llegar a ser una coach de aprendizaje para sus estudiantes.


Papel de los adultos en las comunidades de aprendizaje

Los adultos, todos los adultos, tengamos hijos o no, estén en la escuela o no, tenemos la responsabilidad de tomar la iniciativa para crear las mejores condiciones posibles para optimizar el aprendizaje de los no adultos. Esa responsabilidad proviene del hecho de ser las personas de quienes los no adultos dependen y es, además, intransferible e innegociable.

Cuando, por las razones que sean, no podemos desempeñar este papel, necesitamos buscar / encontrar / disponer de los recursos (familiares, amistades, profesionales de la salud, psicólogos, coaches, formación, información, etc.) en los que encontrar lo que necesitemos para volver a reconectar con nosotros mismos, centrarnos, querernos, y entonces estar en condiciones de ofrecer lo que tengamos que ofrecer a quienes dependan de nosotros. No es tarea de nuestros hijos o estudiantes invertir los roles, asumir la posición de adultos, y darnos el apoyo que no les corresponde darnos. En nuestras relaciones con ellos debe haber formas de reciprocidad, pero esta no es una de ellas. Por eso es fundamental, por una parte, que el profesorado y las familias dispongan de esos sistemas de apoyo y, por otra, que empresas y organizaciones de todo tipo asuman la optimización del aprendizaje como una responsabilidad suya también y se impliquen a través de todo tipo de programas de colaboración con centros educativos y familias.

Dentro de los centros educativos tradicionales y, desde luego y por definición, en las comunidades de aprendizaje, el proceso de apoyo empieza en los equipos directivos. En el año 2000, Neila A. Connors publicó un libro titulado If You Don't Feed The Teachers, They Eat The Students!. En el primer capítulo afirma:

"... to ensure that teachers are supportive of all students, we must create professional, safe, secure, and encouraging environments where everyone feels appreciated, listened to, and respected."

De hecho, se trata de poner en marcha una cadena de coaching que va desde los equipos directivos y las madres y padres, pasando por los adultos que trabajan en las escuelas, hasta llegar a los estudiantes. Neila A. Connors lo explica muy bien en lo que se refiere a los equipos directivos:

"Successful administrators FEED their teachers continuously to make sure the students ARE NOT EATEN. Meaning, the best leaders focus on providing a climate where teachers are encouraged to take risks and ACT AS COACHES -guiding students through journeys of success. Effective leaders ask, guide, delegate, communicate, encourage, and take risks."


De hecho, lo que Neila Connors describe es el fantástico modelo que Beverley Patwell y Edith W. Seashore describen como "Triple Impact Coaching": 

"Triple impact Coaching is a cascading of coaching from you, the coach, to your clients, and from your clients to their colleagues. Since it begins with you, as the coach, it is essential that you understand your own conscious Use-of-Self.


Es decir, y volviendo al principio para cerrar el círculo: 
  1. Los adultos tenemos que cuidarnos para poder asumir nuestras responsabilidades hacia los no adultos, quienes dependen de nosotros a varios niveles.
  2. Dentro de las familias, eso significa que madres y padres necesitan disponer de los sistemas de apoyo que les permitan trabajar su mundo interior, completarlo y fortalecerlo.
  3. En los centros educativos, significa que los equipos directivos necesitan exactamente lo mismo para, desde su equilibrio, desarrollo y fortaleza, poder llevar a cabo un trabajo de coaching con el profesorado quienes, a su vez, después, podrán hacer lo propio con sus estudiantes.
  4. Entre los estudiantes, la cadena continúa con la práctica del "peer coaching", entre compañeras/os de diferentes edades.
En los centros educativos tradicionales, estos colectivos suelen estar tremendamente desconectados. En las comunidades de aprendizaje, son y se sienten parte de un todo en el que, desde la individualidad y la unicidad de cada cual, se acepta, asume y celebra la co-responsabilidad en la construcción de las mejores condiciones posibles para el aprendizaje de todos, adultos y no adultos.


Cerramos con una cita del libro de Patwell y Seashore: "Coaching begins with developing an awareness of your own self". Cuanto más nos miremos en el espejo, más y mejor podremos ver a través de las ventanas que los demás tienen abiertas para nosotros, y más y mejor nos conoceremos y les podremos apoyar.


Primera sesión del curso on line Coaching Educativo aplicado a la Transformación de las Tutorías

En la primera sesión, de 90 minutos, de nuestro curso on line "Aplicación del Coaching Educativo para la Transformación de las Tutorías", vimos con detalle las primeras herramientas del repertorio que vamos a estudiar a lo largo de las 5 sesiones del primer módulo. Concretamente:
  • El CHECK-IN, herramienta para el comienzo de sesiones que, de una forma sencilla, elegante y pausada, ayuda a gestionar muy eficazmente la transición entre el "antes y allí" y el "aquí y ahora" de la sesión de tutoría, clase, reunión de departamento, claustro de profesores. Más sobre el Check-in aquí .
  • El contraste entre las características básicas de una escuela tradicional y las de una comunidad de aprendizaje. Los participantes pudieron descargar tres documentos sobre Comunidades de Aprendizaje, incluido el Modelo Open World de Comunidad de Aprendizaje.
  • Las realidades resultantes del desequilibrio entre ENTREGA y ESFUERZO en las relaciones entre adultos y no adultos en el seno de un centro educativo. Más sobre esto aquí .
  • La teoría del cerebro triúnico de Paul D. MacLean, a partir de la cual llegamos de forma rápida, sencilla y definitiva a la comprensión de la imperiosa necesidad de transformar nuestra actividad como educadores para pasar a ser coaches para nuestros estudiantes y para y con nuestros compañeros.
Después de la sesión hemos recibido feedback entusiasta por parte los participantes, cuyo entusiasmo, energía y deseos inmensos de des-aprender y re-aprender son un auténtico tesoro.

La segunda sesión será el próximo miércoles 30 de mayo. Hay todavía plazas disponibles y la posibilidad de incorporarse al curso desde la segunda sesión. Toda la información sobre el curso aquí . Para información sobre la sesión puente para quienes se incorporen a partir del próximo miércoles, por favor pónganse en contacto con José María Ribal por correo electrónico: asociacionopenworld@gmail.com.








The Sky Is No Longer The Limit


Especialmente en tiempos difíciles, en circunstancias difíciles, en épocas de nuestra vida difíciles, es fácil sentir que "no llegamos a más", que "no podemos ir más allá", que "he llegado al límite de lo que puedo hacer". Este vídeo no le dará soluciones, pero sí una inyección de energía que tal vez le ayude a considerar la posibilidad de que, en realidad, "sí llegamos a más", "sí podemos ir más allá", o "puedo hacer mucho más".
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Especially in hard times, in hand circumstances, in difficult periods of our life, it is quite easy to get the feeling that "we can't handle any more of this, or "we can't go past this point", or "I have reached the limit of what I can possibly do". This video will not give you solutions, but maybe it will give you a boost of energy that, perhaps, will help you consider the possibility of, actually, "being able to handle more of this", or "having the ability to go way beyond this point", or "not having hit a wall at all".

Climbing Kate
www.climbingkate.com

The Red Tree

The Red Tree

Bellísima animación de un bellísimo libro. Cinco minutos de belleza, creatividad, inteligencia emocional, empatía. Estupendo para todas las edades, para trabajo interno individual, tutorías, proyectos integrados en escuelas... Una muy bella y conmovedora forma de mostrar el camino hacia ese rincón dentro de cada persona donde está, precisamente, aquello que desesperadamente necesita y busca fuera de ella.

Astonishingly beautiful audiovisual project based on an astonishingly beautiful book. Five minutes of beauty, creativity, emotional intelligence, empathy. Wonderful for all ages, for inner work, schools advisories, school integrated projects... A deeply beautiful and moving way to show the path towards that little spot inside each person where she can find, precisely, what she desperately looks for outside.





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Wilfred Bion: el "basic assumption group" en el aula.

Wilfred Bion, psicoanalista especializado en dinámica de grupos, formuló su teoría del "basic assumption group", que puede resultar tremendamente útil a educadores.

Estudiaremos con más detalle la aplicación de su teoría a la vida en el aula en nuestro curso on line  "Coaching Educativo", que empieza el miércoles 23 de mayo, y para el que quedan 7 plazas disponibles. Pueden encontrar completa información sobre el curso aquí .

Según Bion, en cualquier grupo de trabajo conviven dos niveles de experiencia.

Al primero le llamó el "Work group". Aunque utilice la palabra grupo, no se refiere Bion a una parte del total del grupo, sino a un nivel de experiencia, conciencia y funcionamiento de todo el grupo. En el nivel del "work group", los miembros del grupo se centran en la tarea que tienen entre manos, funcionan de forma cooperativa, desde la consciencia compartida de los objetivos del grupo y la tarea que les ocupa. El grupo comprueba sus conclusiones, busca oportunidades para aprender y crecer, y aprende de su propia experiencia. Es, en definitiva, un nivel de madurez que, por otra parte, resulta muy difícil alcanzar plenamente.

Al segundo nivel, Biron le llamó el "Basic assumption group". Cuando el grupo está en este nivel, está funcionando como si asumiera, en susubconsciente y como un todo, una de las tres posibilidades siguientes:
  • Dependencia. El objetivo principal del grupo es buscar y mantener la protección por parte de un líder omnisciente, omnipotente e infalible. En el momento en que el líder deja de responder a estas expectativas, es sustituido por otro sobre el que se proyectan, de nuevo, las mismas expectativas, y el ciclo se repite.
  • Lucha-Huida ("fight-flight"). El objetivo principal del grupo es preservarse como tal, a cualquier precio, frente a las agresiones, reales o no, de un enemigo común. Si este no existe, el líder lo crea para mantener la dinámica. Si el líder no gestiona la defensa eficazmente, es ignorado y sustituido.
  • Emparejamiento ("pairing"). El grupo deja en manos de dos miembros la tarea de crear un líder o idea que lleve a cabo el trabajo del grupo, lo salve de su incapacidad y lo lleve a su destino sano y salvo.
Las investigaciones de Bion le llevaron a la conclusión de que todos los grupos presentan estos dos niveles de funcionamiento y que, además, cuando operan desde el nivel de "basic assumption", tienden a pasar de una a otra, de manera que el subconsciente del grupo está siempre instalado en una de las tres.

¿Cómo nos puede ayudar esto a gestionar los grupos en el aula? 
El solo hecho de que el/la profesor/a conozca esta teoría y la tenga incorporada en su bagaje de herramientas activas le va a permitir, de entrada, y antes incluso de llevar a cabo cualquier intervención, distanciarse del grupo lo suficiente como para observar, con tranquilidad, cómo está funcionando. El distanciamiento es fundamental para no dejarse arrastrar por nuestros propios mecanismos de defensa, proyecciones o inseguridades. Desde ese ligero distanciamiento, es posible centrarse en detectar manifestaciones de los dos niveles definidos por Bion. Veamos algunos ejemplos muy breves.

Dependencia. Posiblemente, este sea el más fácil de detectar, el que con más frecuencia se detecta, y  tiene el potencial de generar frustración en el profesorado si se mantiene durante mucho tiempo. Se manifiesta en forma de aparente falta de iniciativa, pasividad (pero no indiferencia; ese es otro mecanismo), cuando los estudiantes preguntan con excesiva frecuencia qué deben hacer, cómo, incluso hasta detalles muy elementales. La clave para gestionar este mecanismo y ayudar a desactivarlo está en recordar que el grupo, sin darse cuenta, está actuando como si estuviera convencido de que es incapaz de  hacer lo que tiene que y puede hacer, tomar las decisiones que tiene y puede tomar. La tarea del líder consiste en ayudar al grupo a darse cuenta de que está funcionando como si se creyera incapaz y que, en realidad, es plenamente capaz de llevar a cabo la tarea que tiene entre manos, lo cual incluye su capacidad de resolver las dificultades que puedan surgir. Puede hacer esto planteando al grupo decisiones que deba tomar, desde las más simples hasta cuestiones progresivamente más complejas. Es importante recordar que, aunque el grupo actúe como si creyera que no sabe tomar decisiones, en realidad sí es perfectamente capaz y, por lo tanto, no podemos ni debemos asumir que no lo es.

Lucha-Huida ("fight-flight"). Cuando el grupo de estudiantes funciona desde esta suposición subconsciente, puede mostrar una tendencia a: la queja; la culpabilización de otras personas, grupos, ideas, situaciones, haciéndolas responsables de su propia situación; el enfrentamiento con el/la profesor/a quien, a veces, es identificado como el enemigo del que hay que protegerse (agresividad, por ejemplo) o huir (pasividad, desconexión, indiferencia). La clave para gestionar este mecanismo y ayudar a desactivarlo está en recordar que el grupo no es consciente de cómo está actuando, que está utilizando un mecanismo de defensa ante lo que percibe como sus propias limitaciones, su malestar, y que, al proyectar sobre un "enemigo" externo una actitud de ataque ante el cual defenderse está, de hecho, renunciando a su poder, su independencia y, sobre todo, su propia responsabilidad. Probablemente, este es el más laborioso, el que va a requerir más tiempo de trabajo de coaching con el grupo y con sus miembros individualmente. Sin embargo, hay que recordar que el solo hecho de detener al grupo e informarle de lo que está ocurriendo, como si pusiéramos ante ellos un espejo, puede resultar por sí mismo un poderoso revulsivo.

Emparejamiento ("pairing"). Este mecanismo resulta también bastante fácil de detectar. Basta con observar qué sucede cuando el grupo completo, o un pequeño grupo, distribuye el trabajo entre sus miembros. Si se observa una tendencia a que sólo una parte de ellos gestione el trabajo de todos; o si suelen ser siempre los mismos mienbros (generalmente, 2 ó 3) los que intervienen, participan, organizan, etc., entonces podemos estar ante una manifestación de "pairing". Generalmente, para desactivar el mecanismo es suficiente con detener el grupo, describir para ellos lo que está pasando, y ayudarles a redefinir las normas implícitas de funcionamiento del grupo para que sus propios miembros monitoricen el reparto del trabajo, de la energía, dentro del grupo.

Para cualquiera de los tres mecanismos, la regla de oro es recordar que, en el momento en que el grupo empieza a ser consciente de cómo está funcionando, empieza también  ser capaz de identificar el mecanismo cuando se produce y desactivarlo por sí mismos. Ese es uno de nuestros principales objetivos como gestores de grupos de estudiantes.


¿Cómo gestionar "feedback" en la escuela?

Feedback es un recurso fundamental para mejorar de forma continua en lo profesional y en lo personal. Es también una herramienta que pone a quienes la utilizan, ya sea dando feedback, o recibiéndolo, en una situación mucho más rica y compleja (no complicada) de lo que suele parecer. Es precisamente esa complejidad y profundidad lo que hace que, con frecuencia, dar o recibir feedback sin gestionarlo conscientemente desencadene reacciones viscerales que acaban distorsionando seriamente la intención, el valor y la importancia del feedback.

El trabajo de muchos años de Charles N. Seashore, Edith W. Seashore y Gerald M. Weinber, psicólogos, coaches y consultores de desarrollo organizacional ha marcado un claro punto de inflexión en la forma de entender y utilizar el feedback. Consistentemente, quienes acceden a esta perspectiva reportan cambios espectaculares en la gestión de su aprendizaje escolar, profesional y personal.

En la segunda sesión de nuestro curso online "Aplicación del Coaching Educativo para la Transformación de los Programas de Tutoría" veremos de forma clara y precisa:
  • Cómo dar y pedir feedback.
  • Por qué el feedback da más información sobre quien lo da que sobre quien lo recibe.
  • Cómo el feedback recibido es distorsionado por el punto de vista y los mecanismos de defensa del receptor. 
  • Qué hacer con el feedback recibido para que sea realmente útil.
  • Teniendo en cuenta todo esto, cómo utilizarlo en el aula para potenciar el aprendizaje, el autoconocimiento, el entendimiento mutuo, y las relaciones interpersonales.
Tendremos ocasión de ponerlo en práctica experiencialmente, además de trabajar con los materiales de descarga libre.

Información completa sobre el curso aquí.

Open Self Window®

La Open Self Window®  es una herramienta de cuatro componentes diseñada a partir de la Ventana de Johari, la formulación del concepto del yo de Carl Rogers,la psicología de control interno y los conceptos jungianos de sombra y proyección.

En el ámbito educativo, aplicado a la tutoría, permite hacer visible para cada estudiante gran cantidad de información sobre sí misma/o, de una forma rápida, intensa y lúdica. A partir de esa información se pueden diseñar y programar gran cantidad de actividades para el programa de Tutoría, contenidos para diarios de aprendizaje, y proyectos para portafolios. 

Trabajaremos con detalle la Open Self Window® en la primera sesión del curso online "Coaching Educativo", que empieza el 23 de mayo.

Información completa sobre el curso aquí.

Estrategias para activar el deseo de aprender

El 12 de marzo publicamos un comentario sobre uno de los libros sobre aprendizaje y transformación educativa que más nos gustan, The Best Schools, de Thomas Armstrong. Empezábamos así una serie de entradas en nuestro blog sobre los libros en torno a transformación educativa, coaching, aprendizaje... que más nos gustan y que nos parecen especialmente recomendables.

Hoy os queremos recomendar otro libro publicado por ASCD (Association for Supervision and Curriculum Development), una de las organizaciones punteras en el esfuerzo por la transformación educativa en Estados Unidos. Se trata de Activating the Desire to Learn, de Bob Sullo. Son 160 páginas absolutamente cautivadoras sobre la motivación para el aprendizaje. La primera parte presenta la fundamentación teórica y los resultados de las investigaciones más relevantes. Las tres partes restantes están dedicadas a la aplicación de los principios y prácticas presentados al principio a los diferentes niveles educativos, desde la escuela primaria hasta la secundaria.

El marco en el que se sitúa toda la obra es el de la psicología de control interno, especialmente la formulación de la Teoría de la Elección ("Choice Theory") de William Glasser. Según esta teoría, todas las personas desarrollamos estrategias y comportamientos para satisfacer, además de las necesidades físicas, cuatro necesidades psicológicas básicas:
  • Pertenencia o conexión.
  • Poder o competencia.
  • Libertad.
  • Diversión.
La necesidad de pertenencia o conexión nos lleva a establecer relaciones y cooperar.
La necesidad de poder o competencia es la que nos motiva para desarrollar nuestros conocimientos y habilidades, alcanzar logros y ser reconocidos por ellos.
La necesidad de ser libres, de poder elegir, nos lleva a seguir adelante en nuestros empeños sabiendo que tenemos opciones y no estamos en un callejón sin salida.
La necesidad de divertirnos está muy relacionada con nuestra inclinación a descubrir, jugar, experimentar y expandir nuestro mundo.

Las implicaciones de estos cuatro principios son enormes. Asimilarlos y utilizarlos proactivamente en la gestión de la vida en el centro educativo y en las aulas ofrece posibilidades inmensas para la mejora radical de la vida emocional e intelectual de todas las personas implicadas en los procesos de aprendizaje. El libro de Bob Sullo ofrece abundantes experiencias documentadas, ejemplos y estrategias para hacerlo.


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Curso online Aplicación de Técnicas de Coaching Educativo a la Tutoría

NUEVO!
Próximamente abriremos el primer curso online sobre "Aplicación de Técnicas de Coaching Educativo para la Transformación de los Programas de Tutoría."

El curso consta de dos módulos de 7 1/2 horas cada uno, en sesiones semanales de 1 1/2 horas. Va dirigido a educadores y familias de estudiantes a partir de 11 años. 

En breve publicaremos en nuestros blogs la descripción detallada del curso, fechas, horarios, precios y formas de inscripción y pago.

Basta de reformas educativas desde arriba

La transformación (mucho más que una simple reforma) del sistema educativo no puede venir de arriba. Los sucesivos planes implementados por departamentos / consejerías / ministerio de educación son poco más que un intento de recolocar de formas diferentes las piezas del mismo puzzle; a veces, se añade alguna pieza nueva, pero poco más. La transformación educativa requiere que se cuestione todo aquello que se da por descontado y que nunca se toca, mientras se reforma una parte de lo secundario. 
¿Qué es lo que se debería cuestionar? Veamos algunos ejemplos.


  • Los centros educativos se centran en la enseñanza, no en el aprendizaje. Da igual que los planes oficiales diferencien entre contenidos, habilidades, actitudes, competencias. Mientras el énfasis siga estando en la enseñanza, recolocar o redefinir las piezas de lo que hay dentro de ese principio no cambiará el hecho de que lo prioritario no son los estudiantes, el profesorado, las familias, sino la implementación de lo prescrito por personas que deciden, desde fuera de los centros educativos, lo que se debe hacer en ellos.
  • El énfasis en la enseñanza genera énfasis en la homogeneización, no en el desarrollo de la individualidad. Es decir, se espera que todos los estudiantes aprendan lo mismo, al mismo tiempo, al mismo ritmo, de la misma forma, y que demuestren lo aprendido también de la misma forma y al mismo tiempo (predominantemente exámenes escritos). Se rechaza la diferenciación, argumentando que es discriminatoria, que crea problemas logísticos y organizativos, que sólo es aceptable si se documenta profusamente su necesidad...
  • El énfasis en la enseñanza genera insistencia en un modelo organizativo al servicio de la enseñanza, pero no del aprendizaje. Se organiza el curriculum en asignaturas, o áreas de contenido: Sociales, Castellano, Matemáticas..., desconectadas entre sí, en vez de integradas. A partir de la secundaria, se distribuye al profesorado en departamentos, cuyos miembros difícilmente puede tener conversaciones significativas sobre los estudiantes y su trabajo, porque no los comparten entre sí. Los compartirían si, en vez de estar agrupados por departamentos, lo estuvieran por equipos interdisciplinares (teaching teams).
La lista es larga. Incluye cuestiones como la necesidad de poner la gestión de las relaciones en el centro de la vida escolar; horarios y calendarios; formas de acceso del profesorado a los puestos de trabajo; desconexión entre los centros educativos y las familias y entre los centros educativos y las empresas; transformación radical de las tutorías...

Lo mejor que pueden hacer las autoridades educativas es renunciar a prescribir exhaustivamente y dejar la mayor parte de las decisiones sobre qué hacer en los centros educativos, cómo hacerlo, con quién, durante cuánto tiempo, etc., en manos de educadores, estudiantes, familias y organizaciones de todo tipo pertenecientes a un mismo entorno. Lo mejor que pueden hacer esos grupos de personas es dejar de mirar hacia arriba, a ver qué hacen o dejan de hacer las autoridades educativas, empezar a mirarse los unos a los otros, y embarcarse en procesos que les lleven a convertirse en auténticas comunidades dedicadas a promover el bienestar de todos ellos a través del aprendizaje, del desarrollo de la individualidad y la interdependencia, de la autogestión de sus centros educativos. No sólo es posible. Es factible, se ha hecho, se está haciendo. 

Nosotros creemos en ello, lo hemos visto, lo hemos hecho, y seguiremos luchando para extenderlo lo más posible.